领导力开发与管理梯队的建设是许多公司都十分关注的一个话题。在许多的跨国公司里，如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。但到底什么是领导力，却很难下一个明确的定义。
领导力是影响力，是凝聚力?是远见卓识、冒险与果断、激励与凝聚还是自信与权威?对领导力的定义存在着各种各样的争议，正如爱立信(中国)有限公司的副总裁、爱立信中国学院院长马晋红女士所说，“领导力是很深的一潭水”。但无论如何我们需要这样一个人，一个领导的团队告诉我们——我们往哪里走?我们的核心竞争力是什么?而各个公司领导力的开发项目一般也都包括选才、育才、用人、留才和领导的继任规划。
但通过研究我们发现，从去年开始有关领导力的项目开始发生一些变化。以联合利华和西门子为例。
随着战略的变化，联合利华重新定义了公司对领导力的要求。公司推出了新的领导力模型，新旧领导力模型相比，旧的能力模型更强调管理者的基本能力，而新的能力模型则针对企业的战略需要，对领导者的抱负与方向、战略思维、变革管理能力提出了更明确的要求，可以说新的领导力界定更加野心勃勃。公司认为，随着战略的变化，需要重新定义领导力，因为过去成功的经验并不一定会对公司未来的成功做出贡献。
在西门子，公司也提出要把提高管理人员的领导艺术当做要推动的一项“运动”来做。西门子从1997年起就开展了分为五个等级的管理培训。而西门子去年开展这项工作的特点是把它作为一项系统工程来做，有明确的管理理念，有具体的操作规范，比如说对于管理者到底该关注什么、应具备哪些素质都有一种明确的说法，这样利于全公司上下形成一种共同的理念，可以说这是在传统做法基础上的一种提升。
在领导力开发方面，各个公司所处的阶段不同，但目前在领导力开发的领域仍存在着一些误区，值得重视：
1、领导力培养成了人事部门的责任。
2、领导力培养只针对经理层。
3、选拔人才只重视业绩，而忽视潜力。
4、领导力的标准一成不变，不能结合企业战略做相应的调整。
5、领导力培养就是培训。
6、不区分领导力开发的层次。
7、领导力开发要与评估和没有与发展计划相联系。
8、“综合学习”重视不够。岗位轮调、更有挑战性的职位(高难度的工作和发展性的任务)、教练计划、加速发展计划都是更好的学习。